이 책을 추천받은 것은 2019년이었다.
당시 한 모임에서 쯤 당**켓 김*현 대표님을 만났고, 대표님께 “지금 제가 하고 있는 비즈니스의 프로덕트 마켓핏을 어떻게 찾을 수 있나요?” 라고 물었다. 오래 전 일이라 기억이 희미해져 당시의 상황이 정확히 기억이 나지는 않지만, 그 분은 내게 두 개의 책을 권해주셨다. ‘아마존 세상의 모든 것을 팝니다.’와 ‘메치메이커스’
먼저 읽은 아마존 세상의 모든 것을 팝니다는 아마존의 성장스토리와 제프베조스에 대한 이야기를 빠른 속도감으로 들려주었다.
다음 추천책인 ‘매치메이커스’를 읽었다. 처음엔 내가 하는 비즈니스와는 다른(당시 화장품제조판매업을 하고 있었다.) 플랫폼 비즈니스에 대한 책이라 절반정도 읽었을 때 끝까지 읽지 않고 다른 책으로 갈아탔다.
얼마 전 플랫폼 비즈니스 탐구를 위해 다시 책을 꺼내 들었다. 이전에 읽었을 때보단 좀 더 쉽게 그리고 재미있게 읽혔다.
이 책은 [플랫폼 비즈니스] 에 대한 이야기이며, 오픈테이블이 어떻게 시장에서 매치매이커로 등극했는지에 대한 스토리와 그 밖의 성공한 플랫폼들에 대한 이야기를 들려준다.
오픈테이블(식당예약플랫폼)은 멋진 식사를 제공하는 식당들이 예약을 받고, 빈 좌석 숫자를 줄이는 데 필요한 수고를 줄여줌으로써 식당과 고객 사이를 효율적으로 연결해준다. 물론 제품의 아이디어는 좋았지만, 플랫폼이 시장이 안착하기까지는 다소 시간이 걸렸다고 한다.
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1998년 아내가 식당을 예약하느라 오전 내내 고생한 것을 본 척 템플턴은 손님과 식당을 더 쉽게 연결해줄 수 있는 방법이 필요하다고 생각했다. 닷컴회사를 세우고 투자를 받았으나 비즈니스는 계속 헤매고 있었고 회사는 매달 110만 달러씩 날리고 있었다. 투자자들은 손실을 줄이는 방안은 물론 폐업까지도 고려했다. 하지만 2001년 가을 이사이자 투자자인 토머스 레이튼이 새 CEO로 부임했다.오픈 테이블은 4개 도시 – 샌프란시스코, 시카고, 뉴욕, 워싱턴DC – 에서만 식당 계약을 늘리는 데 집중하기로 했다. 일단 한 도시에서 많은 식당과 계약을 맺으면 그 도시의 소비자에게 호감을 살 것이라는 생각이었다. 소비자들이 온라인 예약을 하기 시작하면 더 많은 식당을 설득해서 계약을 하고, 그러면 웹사이트를 이용하는 소비자들이 더 늘어날 것이라고 예상했다. 이 전략은 주효했다. 오픈 테이블은 샌프란 시스코에서 많은 식당을 확보했다.
오픈테이블은 어느 도시에서든 처음 에는 가장 인기 있는 식당을 확보하는 데 집중해야 한다는 교훈을 배웠다. 영업사원들은 세계적으로 권위 있는 레스토랑 가이드북 <자갓>이 선정한 식당들을 찾아다녔다.
식당 예약 플랫폼은 적절한 시기에 적절한 도시에서 적절한 식당을 충분히 확보해야 한다. 예약하는 사람과 아무 상관이 없는 식당을 많이 확보하는 것으로는 부족함을 채울 수 없다. 오픈 테이블의 ‘좁고 깊게 가자go narrow/go deep’는 전략은 효과적이었다. 인기 있는 여러 식당과 계약을 맺고, 많은 식사 손님을 고객으로 유치한 도시에서 임계량을 확보함으로써 두 종류의 고객들 사이에 간접 네트워크의 긍정적인 효과가 생겨났고 양쪽 모두 추가적으로 성장할 수 있도록 불을 붙였던 것이다.
사람들에게 공짜로 예약하는 걸 도와주고 약간의 보상도 해줘라! 식당에게는 오픈테이블이 채워주는 자리마다 1달러씩 수수료를 받고, 매달 예약 관리 소프트웨어 이용료를 받아라. 모든 도시 마다 임계량에 달하는 식사 손님을 확보하면, 그들이 더 많은 식당과 식사 손님을 끌어모음으로써 성장에 불을 붙일 것이다.
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플랫폼 비즈니스를 ‘잘’ 하려면 다음과 같은 일을 해야한다고 한다.
- 두꺼운 시장 만들 수 있게 설계하기(ex. 주식시장, 충분한 매수자와 충분한 매도자 확보하기)
- 더 크면서 포용적인 설계와 더 작으면서 배타적인 설계를 놓고 선택하기(퀄리티 높은 양측 고객을 확보하기 위해 가입 시 입장을 심사를 하는 등.. 배타적설계)
- 플랫폼 내에 임계치를 넘는 참가자들 확보하기
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플랫폼은 적절한 참가자들이 합류하지 않으면 아무런 가치를 만들지 못한다. 또 가치를 만들기 전까지 플랫폼은 아무런 쓸모가 없다. 플랫폼이건 기업이건 쓸모가 없는 걸로 유명해지면 초조해하는 투자자들과의 난처한 상황을 회복하는 건 어렵다. 신참 매치메이커들은 이런 닭과 달걀의 문제를 해결하는 게 얼마나 어려운지 제대로 인식하지 못한다. 기업가는 도전에 현실적으로 대처해야 하며, 돈이 떨어지거나 충분한 상호작용을 해줄 수 없어서 플랫폼의 평판이 땅에 떨어지기 전에 적절한 비율로 적절한 참가자들을 충분히 많이 확보하는 전술을 개발해야 한다. 점화와 성장에 필요한 비용이 수익을 낼 수 있게 해주는가? 이 질문에 대한 대답은 마찰 문제에 대한 답과 관련이 있다. 매치메이커가 충분한 가치를 창조한다면 가치 파이는 참가자들을 합류시키고, 가장 바람직한 (유명한) 참가자들을 확보하는 데 필요한 보조금을 조달하고, 돈을 벌 수 있을 만큼 충분히 커질 가능성이 높다. 한편의 참가자들을 합류시키기 위해서 상당한 보조금이 필요하다면, 기업가는 다른 편 참가자들에게 그들이 그 보조금을 지원해주고도 수익을 낼 수 있는 이유를 설명해줄 수 있어야 한다. 뿐만 아니라 그들이 그런 비용을 충당하기 위해 그렇게 높은 대가를 치르더라도 플랫폼의 성장에 제한을 받지 않는 이유도 설명할 수 있어야 한다.결과를 초반에 내놓지 못할 경우 참가자들은 그곳을 찾지 않게 되므로 시간이 많은 게 아니다. 참가자들이 없는 플랫폼은 가치를 상실하고, 투자자들뿐만 아니라 신규 참가자 혹은 예전 참가자들을 다수 끌어들이는 데 애를 먹을 것이다. 이런 점화 단계에서 플랫폼 선구자와 플랫폼의 성공에 투자하는 사람들은 임계량으로 가는 움직임을 감시할 수 있다. 이때 등장하는 경고 신호들은 안정적인 점화를 위해서 플랫폼 설계를 수정해야 하거나 혹은 전면적으로 개편해야 한다는 것을 시사해준다.
오픈테이블은 일단 샌프란시스코와 시카고에서 어느 정도 경험을 쌓은 후 새로운 도시에서 고급 식당들을 회원으로 가입시키기 위해서 물불을 가리지 않았다.
플랫폼이 성공할 가능성이 없다는 것을 진단하는 건 상당히 쉽다. 다만 치료법은 분명하지 않다. 반면 플랫폼이 참가자들을 확보하고 활동을 늘려나가는 경우라면, 시간이 고갈되기 전에 임계량에 도달할 수 있을 만큼 빠르게 성장하고 있는지를 파악하는 건 까다로운 일이다. 기업가와 플랫폼에 투자한 사람들은 양편 참가자들의 수와 플랫폼에서의 활동량이 빠르게 늘고 있는지 아닌지 신경을 써야 한다. 심각한 문제가 생겼다는 걸 보여주는 증상은 초기 수용자들이 플랫폼에 가치가 없다고 결론을 내린 후 떠날 때 나타난다. 중요 참가자들과 협상에 실패하는 것도 또 다른 경고 신호다. 뒤에서 밀어줄 성장 동력이 없는 플랫폼은 아마도 곤란한 처지에 빠질 것이다.
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다음은 신생 매치메이커들, 특히 그중에서도 선구자가 되려는 기업들에게 던지는 여섯 가지 핵심 질문들이다.
해당 질문에 직접 응답을 달아보길 바란다.
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- 어떤 마찰이 얼마나 심각하게 생겼고, 그것을 해결해서 이익을 얻는 사람은 누군가?
- 플랫폼 설계가 마찰을 줄이고, 모든 편의 참가자들이 처해 있는 이해관계의 균형을 잡아주고, 다른 진입 기업들보다 이 일을 더 잘하는가?
- 점화 문제는 얼마나 어려운가? 기업가가 임계량에 도달하기 위한 확실한 계획을 갖고 있는가?
- 점화와 성장에 필요한 비용이 수익을 낼 수 있게 해주는가?
- 더 넓은 생태계 속에서 매치메이커는 다른 기업들과 어떻게 협력할 것인가? 매치메이커는 관련된 위험들에 직면하는가? 그런 위험들을 겪은 적이 있는가?
- 기업가는 시장 반응에 맞춰 신속하게 디자인과 점화 전략을 수정할 준비가 되어 있는가?
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우리이야기 