이렇게 3 군데 출판사의 파닉스와 그 후에 하는 교재를 사용해왔다. 큰 아이가 스스로 재미 붙여서 공부했던 능률 출판사의 파닉스 쇼 노래 챈트도 즐겁게 따라했던 기억이 있다.
브릭스 시리즈는 동네 맘카페에서 자주 오고가는 교재라 파닉스 뗀 후 부터 능률 링크랑 교차로 풀고 있는데, 능률 교재에 비해서 좀 더 학습적이랄까.. 비슷한 단어 수라도 레벨이 높아보였다.
alist 파닉스 교재의 경우 둘째가 다니던 영어학원에서 썼는데, 영어 선생님인 지인이 추천해줬다. 개인적으로는 초등학생 때는 능률과 브릭스 교재 + 저니스 책을 읽으면 될 것 같단 생각이 있다.
그러다 최근 한 영어 공부에 관한 책을 읽다가 관심이 가는 교재가 생겼다.
YBM SISA Young & Son Global, Inc
다음 번 교보문고 방문 때 한 번 찾아봐야 겠다.
or
run cmd not powershell
or
check execution policy
https://github.com/microsoft/terminal/issues/13426
deactivate 시 를 할 땐, deactivate.bat이 아니라
venv 상태에서 다음과 같이 입력하면 된다.(inside virtualenv.)
> deactivate리더라면, 누구나 업무를 위임해봤을 것이다.
기대한 만큼 잘해오는 팀원도 있었을 것이고, 그렇지 못했던 경험 또한 있을텐데, 개인적으로는 팀원 및 부하직원이 일을 기대만큼 못해왔다면, 일을 시킨 사람에게 가장 큰 책임이 있다고 생각한다. 일을 하는 사람 만큼이나 시키는 사람이 책임의 범위와 권한을 명확히 줘야 수행하는 입장에서 일을 잘 할 수 있다.
방향이 어딘지 모르고 뛰는 것 만큼 멍청한 짓은 없다. 갈림길이 나왔을 때, 선택을 할 수 있는 방법을 알려줘야한다. 1차로 일을 맡길 만한 사람인지에 대한 판단 또한 중요하다. 만약 급하게 사람을 성장시켜야 해서 업무를 위임했다면, 중간 중간 체크하는 것은 리더의 몫이다.
위임 받을 사람 또한 업무를 준 사람이 말하지 않은 암묵지를 명시화 해야한다. 상위리더가 업무에 대해서 말을 하진 않았지만, 그 자리에 가기까지 분명 해 왔던 업무력들이 있었을것이라… 그것을 파악하고 커뮤니케이션 해야 한다. 만약 상위 리더가 업무를 통째로 던졌다면, 시간을 따로 내서 요청서를 보내거나, 질문을 이메일로라도 보내보자.
리더라면 위의 업무 리스트를 참고해서 팀원에게 충분히 업무를 설명해주고 위임하자.
팀원이라면 리더에게 위의 내용을 바탕으로 질문해보자.
“2개월 줬는데 그 안에 못 하다니.. 넌 바보같아. 이젠 내가 나서서 해야하잖아!
나는 그 동안 너에게 기회를 준거야.”
라는 식의 리더의 설득력 없는 메세지는 걷어차버리자.
big5 이후 성격을 나타내는 추가적인 지표가 있었으니, H 펙터정직/겸손의 요소이다.
이것에 흥미를 가지게 된 이유는 지금 일하고 있는 회사의 동료를 보면서 그를 이해하기 위한 노력에서 시작되었다.
H 펙터가 낮은 사람의 특징 중의 하나인 직설적인 비판에 대해 기록해 보려고 한다.
직설적인 비판
사람들은 비판을 할 때 종종 그 비판을 하기에 앞서 자신의 정직성을 강조하기도 합니다. 예컨대 “솔직히 말해서..(그러고는 매우 상처 주는 비판을 한 뒤에) 나는 정직하게 말할 뿐이야..” 라고 하는 경우입니다. 이런 비판은 정당할 수도 있고, 어떤 경우 상대방을 위한 진실한 마음에서 우러나온 충고 일수도 있습니다. 그러나 어떤 사람들에게 이런 ‘솔직히 말해서’전략은 다른 사람들에게 상처주는 말을 하기 위한 습관일 뿐 입니다.
다른 사람이쉽게 상처받을 정도로 매서운 비판을 하는 것은 정직성이 낮아서 나타나는 행동 특성이 아닙니다. 이런 행동은 주로 이 사람의 원만성이 낮다는 것을 의미할 뿐 이지요. 그러나 자존심에 의도적으로 상처를 주기 위한 것이었다면, 이것은 오히려 그 사람의 정직성이 낮다는 것을 밝혀주는 단서가 될지도 모릅니다. 직설적인 비판을 하기전에 ‘솔직히 말해서’를 연발하는 사람들을 ’솔직한’ 사람으로 받아들여서는 안될 것입니다.
회사 문화 중 솔직함이라는 문화가 있는데, 개인적으로 솔직함에 대해서 오랫동안 고민해왔다. 나 라는 사람이 굉장히 솔직한 사람이라 본의 아니게 타인에게 상처를 준 경험이 있기 때문이다. 그래서 나는 배려없는 솔직함은 무례함이라는 생각을 가지게 되었다.
공개적기부
정직성이 낮은 사람들이 선택하는 존경을 획득하기 위한 수단 중 하나. 정직성이 높은 사람들은 기부하고 알려지는 것을 꺼려한다.
그 외에 정직성의 단서가 되지 못하는 요소들
정직성의 단서가 되는 요소들
draft
출발점
하루에 많게는 3명의 면접자들을 만나고 고사하면서 어떤 사람을 뽑아야하는지
확신이 안 설때가 많이 있다.
사실, 채용이 진행 중인 어떤 직무에서 우수하게 수행할 사람과 그렇지 못한 사람을 구분해주는 개인적인 특성이 무엇인지, 난 잘 모른다.
일단, 면접에서 느껴지는 첫 인상을 중요하게 생각하고, 면접하면서 주고 받는 업무에 따른 질문은 있지만, 비정형화된 대화 속에서 우리회사가 추구하는 업무태도를 갖췄는지, 전공이 뭔지, 무슨일을 해왔는지 등 전반적으로 적합한 사람인지에 대해서 주로 관심을 갖고 면접을 진행한다. 면접 시 확신 했던 그 모습이 적중하여, 입사하자마자 퍼포먼스를 내는 사람이 있는가 반면, 면접 때 보여줬던 모습은 온데간데 없고, 기대했던 퍼포먼스 이하를 보여줄 때 내가 진행한 면접에 대해서 다시 생각해 보게 된다.
면접하면서 면접자에 대한 질문이 뱅뱅 돌 때 갸우뚱 하게 되는 경우가 있는데, 이 때, ‘나중에 일 시켜 보면 알겠지’, 라는 안일한 생각으로 접근하게 되면, 일을 줄이려고 사람을 뽑았는데, 오히려 일이 늘어나 있는 상황이 벌어지게 된다.
어떻게 하면 내가 기대하고 있는 것을 잘 수행해낼 사람을 뽑을 수 있을까?
직관적인 생각대로 채용을 하게 되면, 우리는 우리가 좋아하는 사람을 선발하게 되는데, 문제는 자신과 배경, 성격, 용모 스타일 등에서 비슷한 사람을 좋아하게 된다는 것이다. 일종의 ‘복제’는 다양성의 감소로 이어질 것이다. 다양한 견해, 스타일, 접근 방법은 결국 현저히 줄어들고, 조직 내 혁신의 잠재력은 상실될 것이다.
채용과 선발을 위한 평가도구로 어떤 방법을 사용하든 간에, 우리가 원하는 사람이 어떤 종류의 사람인지에 대해 명확히 할 필요가 있다. 이렇게 해서 분명한 채용 준거를 갖는 것이 매우 중요하다. 그 준거는 역량일 수도 있고, 다른 어떤 것일 수도 있다.
역량이란 무엇일까?
Competencies, standards of performance, critical success factor, abilities 준거, 차원, 특성, …
정리하면, 행동의 요약이라고 볼 수 있다. 이러한 행동의 요약을 통해서 어떤 가치를 창출해 내는 것. 심리학자들은 능력, 특성, 차원과 같은 용어에 익숙하며, 역량은 이와 같은 종류의 가장 최신 용어이다.
역량의 목적은?
역량을 측정하고 역량프레임워크를 도입하는 목적은 다음과 같다.
이러한 역량은 또한 성과관리와 평가 시스템을 연계시킬 수 있다.
역량의 효용성
인사 전문가나 직업 심리학자는 주요 과제와 관련된 책임의 범위를 기술한 ‘직무 기술서(job description)’를 개발했고, 이를 통해서 해당 직무의 ‘성공적 수행자(job holder)’가 지녀야 할 스킬, 능력, 그리고 경험, 개인적 특성을 추론했다. 선발 프로세스도 이러한 ‘개인 명세서(person specification)’에 토대를 두고 구축되었다. 이러한 접근은 소위 역량기반의 통합된 인사 시스템을 구축한 조직에서도 이루어지고 있는 일이다.
역량이란 개념이 ‘올바른 사람(right person)’을 더 효과적으로 선발하고 개발하고/교육하고 보상해야 한다는 조직에 가해지는 압박으로부터 기원했다. 이러한 경영적맥락에서 미국인 Boyatzis가 처음으로 역량이란 용어를 만들어냈다. -저서 The Competent manager: A model for Effective Managers
Boyatzis는 우리가 관리자를 선발할 때, ‘좋은 관리자’ 는 어떠할 것이라는 것이라는 심적 모델을 가지고 있다는 것을 인식하였다. 그러나 많은 경우 그런 심적 모델은 무의식적이고 내연적이다. 따라서 우리는 우리의 모델에 대해서 충분히 인식하지 못하며, 이것에 대해서 곰곰이 생각하거나 탐구하지도 않았을 것이다. 우리의 모델은 우리 자신, 즉 우리의 특성, 과거의 성공적 채용 사례, 회사 내의 좋은 관리자는 이러이러하더라는 소문과도 심지어 관련된다. 이러한 현상에 대한 심각한 인식이 없다면, 우리는 계속해서 관리자라는 역할에 요구 되는특성과 관련 없는 심적 모델에 부합하는 관리자만을 선발하게 될 것이라는 점이다.
“역량은 어떤 직무에서 효과적 혹은 탁월한 수행을 보이는 한 개인의 기저 특성(underlying characteristics)이다. “
Boyatzis의 21가지 역량
[목표 및 행동관리군]
[리더십군]
[인적자원군]
[부하 지시군]
[타인에 대한 초점군]
[전문지식]
Boyatzis는 그의 모델에 광범위한 심리학적 측면을 포함시키고자 신경을 썼다. 특히, 그는 역량의 세 수준을 자세히 명세화했는데, 이 세 가지 수준은 그의 말대로 어떤 직무에서 개인 사용하고 활용하게 될 역량에 대해서 심층적인 영향을 미칠 것이다.
예를 들어 높은 효율성 지향을 가지고 있는 사람은 높은 성취욕구에 의해서 동기화될 것이며,
‘나는 더 잘 할 수 있어’, ‘나는 효율적이야’ 와 같은 자기 이미지를 가지고 있을 것이고,
‘혁신자’와 같은 종류의 사회적 역할을 떠 맡을 것이고, ‘목표설정’, ‘자원을 효과적으로 기획/관리’ 하는 관찰 가능한 스킬을 보일 것이다.
영향력(권력)에 대한 높은 관심 을 가지 사람은 아마도 권력욕에 의해서 동기화 되기 쉽고, ‘나는 중요해’ 와 같은 자기 이미지를 갖고 있을 것이고, 지위와 관련된 사회적 역햘을 떠 맡기를 선호할 것이고, 영향력 행사와 같은 관찰 가능한 스킬을 보일 것이다.
역량 전문 학술지인 Competency의 조사 결과 가장 일반적으로 채택된 12가지 역량
위 내용은 3가지 묶음으로 나뉘는데, 사고(인지), 감정(정서), 행동(의지)로 구분된다.
고성과자들에게 가장 중요한 자질은 리더십, 의사소통 스킬, 전략적 사고 등인데, 이것 역시 행동, 감정, 사고의 측면과 대응된다. 보다 정확히 말하면 행동/감정, 감정/사고, 사고 의 측면과 부합된다.
역량 예시
역량정의 – 목적을 성취하고 이에 필요한 자원을 추정하는 데필요한 일련의 행동을 형상화할 수 있는 능력, 구조적이며 방법론을 가지고 행동하기를 선호함.
채용 및 선발과 관련한 문제점
이것은 오늘 날 역량이 과대 일반화 되어 있다는 우리의 주장에 대한 반복이다. 관찰가능한 행동은 중요하지만 그것이 절대 모든 것을 말해주지 않는다.(=감정과 정서는 동기와 관련된 부분이므로 중요할 수 있다.)
직장 생활 가운데 우리는 자주 개인 단위의 심리학적 평가를 받는다. 간부급이나 임원은 더욱 자주 이런 평가를 받게 되며, 이 경우에 사용되는 심리학적 평가는 보다 정교하다. 특히, 우리는 역량 그 자체보다는 지능, 성격과 동기와 같은 심리학적 특성을 측정하는데 더욱 관려한다. 이것은 역량이 이러한 심리학적 특성이 조합되어 발휘된 표현이고, 바로 이렇게 조합될 때 해당 역량이 보다 자명해지기 때문이다. 이러한 관점에서 우리는 (역량의)표면 아래를 더욱 면밀히 고찰할 필요가 있다.
예를 들어, ‘계획 및 조직화’ 라는 역량은 다양한 심리학적 특성을 얼마나 잘 사용하는지와 관련된다. 구체적으로 다음과 같은 질문들이 관련된다.
이런 질문 모두가 계획 및 조직화 역량과 관련된 심리학적 특성이다. 우리의 관점에서 보자면, 계획 및 조직화 역량을 우리가 당연히 가지고 있는 어떤 것으로 보는 것은 잘못된 것이다. 왜냐하면 이러한 역량은 바로 위에서 질문은 던진 여러가지 핵심적인 심리학적 특성을(Gantt차트나계획 수립 관련한 소프트웨어와 같은 특정 스킬과 함께) 실제 일의 세계에 활용하고 적용하는 것이다.(번역이 이해하기 좀 어렵다…)
Fettercorn의 역량 프레임워크
분석할 정보를 규명하고, 의사결정을 위해서 논리적 스킬을 사용한다.
지속적으로 학습하고, 자신의 지식과 이해를 증진시키려는 욕구가 있다. 학습기회가 생기면 매우 빨리 학습한다.
논리적인 사실에 기반을 둔 주장과 설득 스킬 및 전략의 사용을 통해 자신의 사고와 방법을 다른 사람에게 관철시키는 능력
타인에게 감정을 이입하며, 타인을 개인으로서 존중한다. 필요시에는 회유와 강경책을 균형있게 사용한다.
목적을 달성하기 위해 필요한 행동의 순서를 형상화하며, 필요한 자원을 추정한다. 매너있게 조직화된 방법으로 행동한다.
결과를 달성하고 일을 완수하고자 하는 동기와 욕구를 가지고 지속적으로 노력하며, 실패 시 다시 도전하기를 선호함
프로세스 이코노미
더 이상 어떻게 마케팅 해야할지 모를 때 시도해봄직하다.
아래는 책 내용을 요약 해 놓았다. 가볍게 읽기 좋은 책이다. 인플루엔셜 책 답게 아이디어를 자극하는 내용이 가득하다.
지은이 | 오바라 가즈히로
펴낸곳 | (주)인플루엔셜
물건만 좋다고 해서 잘 팔리는 시대는 지났다.
<프로세스 이코노미>는 기술 발전과 경쟁 심화에 따라 ‘좋은 상품’만으로는 더 이상 승부가 되지 않는 시대에 필요한 생존 법칙을 알려준다. 결과 중심의 고정관념을 깨뜨리며, ‘과정’을 팔며, 소비자를 과정에 참여시키며 그 가치를 판다.
프로세스 이코노미라는 개념을 처음 생각해난 사람은 크리에이터들의 제작현장을 라이브로 방송하는 ;포제로 스튜디오’의 운영자 켄스 대표다. 그는 ‘노트’ 라는 웹사이트에서 처음으로 프로세스 이코노미를 언급했다. 그 곳에 실린 글을 참고해서 이 새로운 개념을 설명하고자 한다.
‘프로세스 이코노미’를 쉽게 이해하기 위해 이와 반대되는 개념인 ‘아웃풋 이코노미’부터 살펴보자. ‘아웃풋 이코노미’란 중간 단계에서는 돈을 벌 수 없고, 완성품인 아웃풋으로만 돈을 버는 구조를 말한다. 예를 들면 이렇가.
- 음악을 만드는 동안에는 돈을 벌수 없고, 음악이 완성된 뒤 판매해 수익을 올린다.
- 영화를 만드는 동안에는 돈을 벌 수 없고, 영화가 완성된 뒤 판매해 수익을 올린다.
- 음식을 만드는 동안에는 돈을 벌 수 없고, 음식이 완성된 뒤 판매해 수익을 올린다.
이처럼 아웃풋 이코노미는 우리가 흔히 생각하는일반적인 판매 방식이다.
프로세스 이코노미의 장점은 크게 세 가지다.
첫째, 아웃풋이 완성되기 전부터 돈을 벌 수 있다.
둘째, 외로움을 해소 할 수 잇다.
셋째, 충성도가 높은 팬을 확보할 수 있다.
소셜 미디어가 보급되면서 정보와 콘텐츠가 폭발적으로 늘어났다. 일부 유명인이나 인플루언서 뿐 아니라 평범한 사람들도 자신의 일과 서비스, 상품을 홍보한다. 이처럼 모든 사람이 콘텐츠 제작자이자 발신자가 된 사회에서 “자, 이런 상품을 만들었습니다.” 하고 아웃풋만을 선보였다가는 그대로 묻히기 쉽다.
1장 왜 프로세스인가?
2장 우리는 언제 프로세스에 공감할까?
3장 단 하나의 ‘정답’을 버리면 보이는 것들
실패에 관대해지면 여러차례 실패를 겪는 동안 새로운 사람을 만나고 생각지 못한 기회를 얻게 된다. 언뜻 실패로 보였던 시간이 결국에는 성공으로 이어지는 과정인 거성공으로 이어지는 과정인 것이다. 이로써 우리는 새로운 목표와 동료, 그리고 의미를찾아낸다. 하루가 다르게 바뀌는 세상에서는 시작 단계에서 정한 전략이 오히려 도전적인 생각을 가로막기도 한다. 내손의 작은새에서 시작한 모험을 이어가다 보면 결국에는 가장 나다운 목표 지점에 도달 할 수 있고 , 나와 잘 맞는 동료도 찾을 수 있다. 결국 우리의 영역은 점점 더 넓어질 것이다.
4장 프로세스 이코노미를 어떻게 실천할까?
우리는 열정을 가진 사람들이
세상을 지금보다 좋게 만들 수 있다고 믿습니다.
We believe people with passion can change the world for the better”
5장 커뮤니티를 지배하는 자가 승리한다.
| 프로세스 | 기능 | 역할 |
| 제품 | 엔진 | 최대한 기능을 세련되게 만들어서 사용자로부터 좋은 평가를 받는다. |
| 커뮤니티 | 가속기 | 더 많은 사용자가 팬이 될수 있는 구조를 만들어 활용한다. |
| 정보콘텐츠 | 관계성 연쇄 | 화젯거리를 만들어서 정보가 더 많은 사람에게 퍼져나가도록 한다. |
6장 프로세스의 함정에 빠지지 않으려면
이 책을 추천받은 것은 2019년이었다.
당시 한 모임에서 쯤 당**켓 김*현 대표님을 만났고, 대표님께 “지금 제가 하고 있는 비즈니스의 프로덕트 마켓핏을 어떻게 찾을 수 있나요?” 라고 물었다. 오래 전 일이라 기억이 희미해져 당시의 상황이 정확히 기억이 나지는 않지만, 그 분은 내게 두 개의 책을 권해주셨다. ‘아마존 세상의 모든 것을 팝니다.’와 ‘메치메이커스’
먼저 읽은 아마존 세상의 모든 것을 팝니다는 아마존의 성장스토리와 제프베조스에 대한 이야기를 빠른 속도감으로 들려주었다.
다음 추천책인 ‘매치메이커스’를 읽었다. 처음엔 내가 하는 비즈니스와는 다른(당시 화장품제조판매업을 하고 있었다.) 플랫폼 비즈니스에 대한 책이라 절반정도 읽었을 때 끝까지 읽지 않고 다른 책으로 갈아탔다.
얼마 전 플랫폼 비즈니스 탐구를 위해 다시 책을 꺼내 들었다. 이전에 읽었을 때보단 좀 더 쉽게 그리고 재미있게 읽혔다.
이 책은 [플랫폼 비즈니스] 에 대한 이야기이며, 오픈테이블이 어떻게 시장에서 매치매이커로 등극했는지에 대한 스토리와 그 밖의 성공한 플랫폼들에 대한 이야기를 들려준다.
오픈테이블(식당예약플랫폼)은 멋진 식사를 제공하는 식당들이 예약을 받고, 빈 좌석 숫자를 줄이는 데 필요한 수고를 줄여줌으로써 식당과 고객 사이를 효율적으로 연결해준다. 물론 제품의 아이디어는 좋았지만, 플랫폼이 시장이 안착하기까지는 다소 시간이 걸렸다고 한다.
“
1998년 아내가 식당을 예약하느라 오전 내내 고생한 것을 본 척 템플턴은 손님과 식당을 더 쉽게 연결해줄 수 있는 방법이 필요하다고 생각했다. 닷컴회사를 세우고 투자를 받았으나 비즈니스는 계속 헤매고 있었고 회사는 매달 110만 달러씩 날리고 있었다. 투자자들은 손실을 줄이는 방안은 물론 폐업까지도 고려했다. 하지만 2001년 가을 이사이자 투자자인 토머스 레이튼이 새 CEO로 부임했다.오픈 테이블은 4개 도시 – 샌프란시스코, 시카고, 뉴욕, 워싱턴DC – 에서만 식당 계약을 늘리는 데 집중하기로 했다. 일단 한 도시에서 많은 식당과 계약을 맺으면 그 도시의 소비자에게 호감을 살 것이라는 생각이었다. 소비자들이 온라인 예약을 하기 시작하면 더 많은 식당을 설득해서 계약을 하고, 그러면 웹사이트를 이용하는 소비자들이 더 늘어날 것이라고 예상했다. 이 전략은 주효했다. 오픈 테이블은 샌프란 시스코에서 많은 식당을 확보했다.
오픈테이블은 어느 도시에서든 처음 에는 가장 인기 있는 식당을 확보하는 데 집중해야 한다는 교훈을 배웠다. 영업사원들은 세계적으로 권위 있는 레스토랑 가이드북 <자갓>이 선정한 식당들을 찾아다녔다.
식당 예약 플랫폼은 적절한 시기에 적절한 도시에서 적절한 식당을 충분히 확보해야 한다. 예약하는 사람과 아무 상관이 없는 식당을 많이 확보하는 것으로는 부족함을 채울 수 없다. 오픈 테이블의 ‘좁고 깊게 가자go narrow/go deep’는 전략은 효과적이었다. 인기 있는 여러 식당과 계약을 맺고, 많은 식사 손님을 고객으로 유치한 도시에서 임계량을 확보함으로써 두 종류의 고객들 사이에 간접 네트워크의 긍정적인 효과가 생겨났고 양쪽 모두 추가적으로 성장할 수 있도록 불을 붙였던 것이다.
사람들에게 공짜로 예약하는 걸 도와주고 약간의 보상도 해줘라! 식당에게는 오픈테이블이 채워주는 자리마다 1달러씩 수수료를 받고, 매달 예약 관리 소프트웨어 이용료를 받아라. 모든 도시 마다 임계량에 달하는 식사 손님을 확보하면, 그들이 더 많은 식당과 식사 손님을 끌어모음으로써 성장에 불을 붙일 것이다.
“
플랫폼 비즈니스를 ‘잘’ 하려면 다음과 같은 일을 해야한다고 한다.
“
플랫폼은 적절한 참가자들이 합류하지 않으면 아무런 가치를 만들지 못한다. 또 가치를 만들기 전까지 플랫폼은 아무런 쓸모가 없다. 플랫폼이건 기업이건 쓸모가 없는 걸로 유명해지면 초조해하는 투자자들과의 난처한 상황을 회복하는 건 어렵다. 신참 매치메이커들은 이런 닭과 달걀의 문제를 해결하는 게 얼마나 어려운지 제대로 인식하지 못한다. 기업가는 도전에 현실적으로 대처해야 하며, 돈이 떨어지거나 충분한 상호작용을 해줄 수 없어서 플랫폼의 평판이 땅에 떨어지기 전에 적절한 비율로 적절한 참가자들을 충분히 많이 확보하는 전술을 개발해야 한다. 점화와 성장에 필요한 비용이 수익을 낼 수 있게 해주는가? 이 질문에 대한 대답은 마찰 문제에 대한 답과 관련이 있다. 매치메이커가 충분한 가치를 창조한다면 가치 파이는 참가자들을 합류시키고, 가장 바람직한 (유명한) 참가자들을 확보하는 데 필요한 보조금을 조달하고, 돈을 벌 수 있을 만큼 충분히 커질 가능성이 높다. 한편의 참가자들을 합류시키기 위해서 상당한 보조금이 필요하다면, 기업가는 다른 편 참가자들에게 그들이 그 보조금을 지원해주고도 수익을 낼 수 있는 이유를 설명해줄 수 있어야 한다. 뿐만 아니라 그들이 그런 비용을 충당하기 위해 그렇게 높은 대가를 치르더라도 플랫폼의 성장에 제한을 받지 않는 이유도 설명할 수 있어야 한다.결과를 초반에 내놓지 못할 경우 참가자들은 그곳을 찾지 않게 되므로 시간이 많은 게 아니다. 참가자들이 없는 플랫폼은 가치를 상실하고, 투자자들뿐만 아니라 신규 참가자 혹은 예전 참가자들을 다수 끌어들이는 데 애를 먹을 것이다. 이런 점화 단계에서 플랫폼 선구자와 플랫폼의 성공에 투자하는 사람들은 임계량으로 가는 움직임을 감시할 수 있다. 이때 등장하는 경고 신호들은 안정적인 점화를 위해서 플랫폼 설계를 수정해야 하거나 혹은 전면적으로 개편해야 한다는 것을 시사해준다.
오픈테이블은 일단 샌프란시스코와 시카고에서 어느 정도 경험을 쌓은 후 새로운 도시에서 고급 식당들을 회원으로 가입시키기 위해서 물불을 가리지 않았다.
플랫폼이 성공할 가능성이 없다는 것을 진단하는 건 상당히 쉽다. 다만 치료법은 분명하지 않다. 반면 플랫폼이 참가자들을 확보하고 활동을 늘려나가는 경우라면, 시간이 고갈되기 전에 임계량에 도달할 수 있을 만큼 빠르게 성장하고 있는지를 파악하는 건 까다로운 일이다. 기업가와 플랫폼에 투자한 사람들은 양편 참가자들의 수와 플랫폼에서의 활동량이 빠르게 늘고 있는지 아닌지 신경을 써야 한다. 심각한 문제가 생겼다는 걸 보여주는 증상은 초기 수용자들이 플랫폼에 가치가 없다고 결론을 내린 후 떠날 때 나타난다. 중요 참가자들과 협상에 실패하는 것도 또 다른 경고 신호다. 뒤에서 밀어줄 성장 동력이 없는 플랫폼은 아마도 곤란한 처지에 빠질 것이다.
“
다음은 신생 매치메이커들, 특히 그중에서도 선구자가 되려는 기업들에게 던지는 여섯 가지 핵심 질문들이다.
해당 질문에 직접 응답을 달아보길 바란다.
“
- 어떤 마찰이 얼마나 심각하게 생겼고, 그것을 해결해서 이익을 얻는 사람은 누군가?
- 플랫폼 설계가 마찰을 줄이고, 모든 편의 참가자들이 처해 있는 이해관계의 균형을 잡아주고, 다른 진입 기업들보다 이 일을 더 잘하는가?
- 점화 문제는 얼마나 어려운가? 기업가가 임계량에 도달하기 위한 확실한 계획을 갖고 있는가?
- 점화와 성장에 필요한 비용이 수익을 낼 수 있게 해주는가?
- 더 넓은 생태계 속에서 매치메이커는 다른 기업들과 어떻게 협력할 것인가? 매치메이커는 관련된 위험들에 직면하는가? 그런 위험들을 겪은 적이 있는가?
- 기업가는 시장 반응에 맞춰 신속하게 디자인과 점화 전략을 수정할 준비가 되어 있는가?
“
둘째가 6살부터 슬슬 이문에 대해 꺠치기 시작했는데, 언니와의 관계에서 특히 손해가 되는 것에 예민해졌다.
이건 아이들 성격과도 관련되는데, 둘째는 원래 음식을 나눠먹는 것을 즐겨하는 아이이다.
본인이 잘 나눠주니까 상대방도 잘 나눠주길 기대하는 것이다.
첫째는 물건이나 음식을 굉장히 아낀다. 아껴 먹는 것이 이 아이의 즐거움인데,
문제는 서로 다른 두 아이가 부딪친다는 것에 있다.
요즘들어 격하게 억울해 하는 둘째는 아마 그 동안 언니에게 알게 모르게 손해보고 살았던 것이 쌓였던 가보다.
둘이 부딪치고 싸우는 일이 빈번해졌다.
그렇지 않아도 이 문제 때문에 중재수업을 들어야겠다 라고 생각했는데, 마침 숙박일정 없이 직장인을 위해 주말 위주로 중재수업을 진행하는 수업이 생겼다고 하여 수차례 고민 끝에 신청하게 되었다.
고민이 많았던 것은 아무래도 비용과 기간이었다.
장작 6개월 간 뜨문뜨문 주말을 반납하고 공부를 해야한다니, 게다가 주중 저녁에 브릿지 강의가 있었다.
수업을 끝낸 지금은 오히려 이게 이 수업의 장점이 되었다. 잊을만 하면 오프라인에서 모여 연습하고, 오프라인에서 못 볼 땐 줌으로 연습모임하고,
그러다 잊을만 하면 브릿지 강의 듣고, 이렇게 장작 6개월을 하니 2개월의 교육과정 듣고 끝나는 것 보단 이쪽이 교육과 수련을 함께하기에 적절했던 것 같다.
비폭력대화 수업을 들을 때 제일 중요한 것이 연습모임 이라고 생각한다.
수업이 아니다.
수업이 끝난 후, 그 끈을 놓지 않기 위한 연습모임이야 말로 꼭 필요한 것이다.
연습 모임을 하지 않으면, 금방 잊어버리게 된다. 잊어버리면 차라리 낫다.
나의 고유성과(나만의 스타일) 수업에서 배운 기술이 합쳐져서 이상한 것이 만들어 질 때도 있다.
“우리는 자신이 기대하는 수준으로 올라가지 않는다. 훈련된 수준으로 내려간다 ”
아르킬로코스
비폭력대화 수업을 들으면 사실.. level 1,2,3 다 수업이 비슷비슷한 것 같다. 아무래도 1에서는 욕구와 느낌에 대한 표현 연습이 주 였다면, 레벨2에서 인상깊었던 것은 욕구명상이었다. 3은 뭐.. 욕구명상의 연장선정도로 느껴졌다.(극히 개인적인 의견)
그러나 중재는 좀 달랐다.
일단, 교습법 자체가 여타의 수업보다 좀 더 퍼실리테이션에 근접하였고, 중간중간 슈퍼비전이 있었다.
선생님이 실습을 보여주시고, 우리들 사이에 껴서 실행과 조언 사이에서 실제적으로 접근해주셨다. 물론 다른 수업들도 선생님께서 이렇게 수업을 해주셨지만, 중재는 타인들 갈등에 끼는 것이기 때문에 그 대화 자체가 길고 감정들이 복잡하다.
그 안에서 끼어들기, 추적하기, 응급공감, 적이미지프로세스 등 연민의 대화를 이끌어 가기 위한 다양한 기술들이 섞여 있다.
자, 그럼 중재를 양육에 적용해볼까.
1.
아이들과 저녁을 먹고 있을 때였다. 둘째, 첫째, 나 이렇게 3이서 있을 때 인데, 둘째가 너~~무 억울해 하며 울었다.
좋은 기회라고 생각해서 먼저 둘째를 공감해줬다. 그러자 첫째가 대뜸 “엄마는 내 편 아니지?”하면서 삐져서 입을 닫아버렸다.
이렇게 나의 첫 중재시도는 실패로 끝났다.
2.
얼마 지나지 않아 또 싸우는 자매님들
첫번째 실패를 복기하며, 성공하기 위해 머리를 굴렸다.
그간 새로 배운 기술이 있었으니, 사전중재였다. 사전에 각각의 갈등 당사자들을 따로 만나서 공감 후에 함께 만나 대화를 하는 것인데,
먼저 울고 있는 둘째를 불렀다. 둘째를 불러서 먼저 공감을 해주었고 이번엔 첫째를 불렀다.
첫째는 스타일이 잘 삐지고 일단 삐지면 말을 잘 안하는 상대하기 곤란한 녀석이다.
일단 말을 할 때 까지 기다리고 공감해주고 하면서 아이의 마음을 알아주는데 최선을 다했다.
이제 두 아이를 함께 불러 대화를 시도했다.
둘째가 말하는 중 첫째가 끼어들어 대화를 시도했다.
이 때 필요한 기술은 끼어들기
“엄마가 xx의 말을 잘 듣고 싶은데 지금 말하면 잘 들을 수가 없어. 먼저 yy의 말을 들어본 후에 네 말을 들을게 기다려줄래?” 라고 말해주었다.
이번엔 사전 중재를 하고 나서 그런지 첫째도 삐지지 않고 이끄는대로 잘 따라왔다.
어쨌거나 이번 중재는 처음 중재보다 성공적이었다.
3.
이번엔 3번째 중재
둘째가 단단히 화가 났다.
이번엔 사전 중재 없이 바로 모두가 같이 있는 공간에서 중재에 들어갔다.
아무래도 지난 중재를 통해 아이들이 엄마에 대한 신뢰가 쌓인 것 같다.
억울해하는 둘째부터 이야기를 들어줬다. 그런 후 첫째 얘기를 듣고, 또 둘째 얘기 듣고 첫째 얘기 듣고..
중재를 하며 공감이 잘 될 때 일어나는 현상 중 하나는 중재자가 의도하지 않아도 해결부탁으로 자연스럽게 넘어가는 현상이다.
자신의 감정이 잘 공감되면,
마음에 여유가 생기고 그 여유를 통해 다른 해결방법이나 제안하고 싶은 것이 떠오른다.
자신의 억울함과 속상함이 잘 연결된 둘째가 먼저 언니한테 제안을 했다.
“그러면 내가 이 스티커를 언니랑 나눠쓰면 되지… 언니가 먼저 원하는 것을 고르면 그 다음에 내가 고를게…(중량)”
그렇게 고집을 피우던 둘째가 먼저 양보를 제안했다.
마음이 많이 풀렸나보다.
그렇게 그 날 저녁은 평화롭게 마무리 되었다.
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4월 8~9일 이연미소장님의 비폭력대화 기초과정이 있으니 관심있는 분들 들어보세요.
https://m.blog.naver.com/institutenvc/223041723294
자꾸 깜박깜박 잊어버리는 것이 많아 기억력을 높이고 싶은 마음에 기억의 뇌 과학 책을 읽게 되었다. 이 책은 영화 ‘스틸 앨리스’ 의 원작 소설 ‘스틸 앨리스’를 쓴 리사 제노바의 책이다.
과학자이자 소설가인 작가 덕분이 책 내용이 이전에 읽었던 뇌 과학 책보다 쉽게 읽혔다. 이 책은 기억이 만들어지는 과정에 대해 쉽고 자세히 설명해준다.
어떻게 기억력을 늘릴 것인가?
기억을 하고 싶다면 주의를 기울여라. 입력되는 모든 정보를 뇌가 다 기억하진 않는다.작업 기억은 15~30초동안 5~9개 정도 보관이 가능하고 더 오래 기억 하고 싶다면 의미기억을 사용하자. 뇌는 지루한 정보를 기억하고 싶어하지 않는다. 기억할만한 재미있는 요소를 넣어서 단어를 외운다던가 하면 좀 더 길게 정보가 저장될 것이다. 추가로 기억할 정보를 시각화 한다면 매우 강하게 기억에 남는다고 한다.
미래를 위해 강한 단서를 남기는 것도 추천하는데 이 방법은 누구나 다 아는 방법. 그렇다 ‘메모’ 이다. 메모를 습관화 하자.
가끔 우리는 알고는 있으나 말문이 막히는 현상 을 겪는다.
‘어.. 저 사람 이름이 뭐였지? ‘ 하는 식의… …
이런 현상을 설단 현상이라고 하는데 대개 40세 전후부터 늘어난다고 한다.
일화기억의 회상능력 또한 보통 나이가 들수록 감소한다. 나이가 들면 과거에 있었던 일들을 많이 잊어버리지만, 다행히 회상할 수 있는 기억의 정확도는 젊은 사람들과 다를 바 없다.
처리 속도는 보통 삼십대부터 떨어지기 시작하는 이는 새로운 정보를 습득하는 데에도, 저장된 정보를 인출하는 데에도 더 많은 시간이 걸린다는 의미다.
주의력을 유지하는 능력도 나이와 함께 줄어든다. 새로운 기억을 생성하기 위해서는 주의력이 필요하므로 이것도 결국 기억력에 영향을 미친다. 기억인출능력도 나이가 들면 타격을 받는다. 여기까지 읽으면 노화가 우울하게 다가올 수 있는데 작가는 나이의 영향을 크게 받지 않는 기억에 대해서 설명해준다. 바로 재인기억(전에 만났던 사람, 사건, 대상, 학습한 자료를 알아보거나 친숙하게 느끼는 것)과 친숙기억(상황, 사건, 장소, 사람들을 알아본다고 주관적으로 느끼고 따라서 기억에 저장된 정보라고 믿는 것)의 경우 나이의 영향을 크게 받지 않는다고 한다.
스트레스는 기억의 생성을 촉진할 수 있지만, 만성스트레스는 전전두엽을 제한해 사고능력을 떨어뜨린다. 스트레스가 지속될 경우 해마의 신경세포가 줄어든다.
스트레스로부터 자유로워지지는 못할지라도 요가, 명상, 건강한 식습관, 운동, 마음책임 수행, 감사와 공감을 통해 우리는 스트레스에 조금 둔감해지고, 도피 반응에 브레이크를 걸고, 불안이라는 독을 건강하게 관리할 수 있도록 스스로를 단련할 수 있다고 한다. 가령, 8주 동안 하루 30분씩 매일 명상을 한 사람의 해마는 명상을 하기 전보다 눈에 띄게 커져 있었다. 명상을 하지 않은 동일 연령대의 사람들은 해마의 크기에 변화가 없었다. 규칙적으로 운동한 사람들도 비슷한 결과를 얻었다.
지금 몇 살이건, 기억력 향상을 위해 가장 먼저 할 수 있는 일은 주의집중이다. 주의 결핍은 기억을 약화시킨다. 예외는 없다. 되뇌기, 자가 테스트, 시각과 공간 이미지, 기억술 등을 활용하거나 정보에 의외성, 감정, 의미를 부여할 때 기억은 향상된다. 규칙적인 운동과 명상을 통해서 해마의 크기를 키우는 것 또한 기억력을 높이는 방법이 될 수 있을 것 같다.
새해가 오고 지난 해가 가는 시점에 가족들 또는 지인들과 기년회를 했었는데, 이번엔 갈등중재수업에서 기년회를 했다.
한 해를 잊는 모임이 망년회라면, 한 해를 기억하는 모임인 기년회는 지난 한 해를 바라보는 우리의 관점을 다르게 한 것에서 그 의미가 다르다.
기년회 하는 방법은 링크에 있는 창준님의 글을 참고하면 좋다.
지난 3개월간 비폭력대화연구소 에서 진행하는 갈등중재 수업을 수강중이다. 2023년 수업을 시작하기에 앞서서 2022년을 되돌아 보는 시간을 가졌다.
2022년에 충만히 채워졌던, 실현되었던 욕구를 골라보고 나누었다. 아쉽지만 채워지지 않은 욕구에 대해서 돌아보는 시간을 가졌는데, 참 신기한 것이 채워지지 않은 욕구를 말 할때, 서로의 Needs를 나눌 때 괜시리 눈물이 났다. 말하는 사람도 듣는 사람도 덤덤한데, 채워지지 않은 부분에 대해 연결되고, 연민으로 공감할 때 일어나는 눈물에, 2023년 교회 구역에서 같이 해보면 좋을 것 같았다.
올 해는 시작부터 남편이 바빠서 회고의 여유도 없이 사나 싶었는데, 이렇게 다른 공동체를 통해서 2022년을 되돌아 보고 2023년을 바라보니 마음이 충만해졌다.
2023년 채우고 싶은 욕구를 적어본다면, 내게는
도움/ 능력 / 도전 / 꿈 / 영성 이다.
영성은 아무래도 계속적으로 소홀히 하고 있는 나의 부분이다. 올 한해는 좀 더 신과 가까이 지내는 시간을 보내고 싶다.
꿈은… 앞으로의 선택들은 흘러가는대로 두지 않을 거다. 강물을 거슬러 오르듯이 방향을 가지고 선택하여 그것들이 나를 설명해주도록 하는 결을 한 곳으로 모으면 좋을 것 같다. 그 꿈을 위해 도전하는 2023년을 보내고 싶다.
도전은 작년에 퇴사를 하고 새로운 시작을 위해 발걸음을 떼고 있는데, 좀 더 큰 그림을 그릴 수 있는 곳으로 가고 싶은 원이 있다.
능력.. 지난 몇년 동안, 능력을 발휘하기 어려운 곳에 있었다. 감당해야하는 자리이고, 소모되는 자리였다. 묵묵히 감당했던 지난 시간 동안 그릇을 많이 키웠다고 생각된다. 알게된 것도 많고 배운 것도 많은데, 이 것을 잘 사용 할 수 있는 2023년이 되었으면 한다.
도움, 지금의 나는 나 혼자서 여기까지 온 것이 아님을 기억하며, 누군가의 도움이 필요하다. 동료일 수도, 이웃일 수도, 가족일 수도 있다. ‘나는 도움이 필요해요. 기꺼이 도와주세요.’ 라고 솔직히 말 하고 부탁 할 수 있는 내가 되길. 도움에 손길을 나눠주는 이웃을 만나길 기대해본다.
우리이야기 